精益生产管理

戴山，绰号苏全，被阿里巴巴人称为“MM”，阿里巴巴“十八罗汉”之一，工号11。自阿里巴巴集团成立以来，一直负责销售、市场、人力等工作。资源及其他业务。 现任阿里巴巴集团首席客户服务官。 以下为戴山在湖畔大学讲座节选：

阿里巴巴的理念是：人是公司的资产，是借给你的。 你要让他们增值，超越伯乐。 阿里巴巴为何需要进行人才盘查？ 人才存量的价值有多大？ 阿里巴巴如何进行人才盘点？ 阿里巴巴如何选拔新人？ 阿里玩德州扑克是如何选人的？ 谁应该成为人才盘点的重点？

阿里巴巴为何需要进行人才盘查？

第一次提到人才盘点是马云先生提出的。 他说，我们公司越来越大，我们的资产就是桌子和椅子。 我们应该每天盘点它们。 我们为什么不检查一下人呢？ 人只是集团的资产，所以我们需要每年盘点一下，看他们是否有附加值。

二是搬死树，搬活人。 我们需要转移人们。 从群体的角度、发展群体的角度，如何调动他们的活力？ 我想阿里巴巴的人才盘点就是从这些理念开始的。

大家还记得吗，可能让很多人震惊的就是2012年、2013年的变化，组织部瞬间就被撤掉了25人，其中25人横跨各个组，包括组织部和M4。 一楼我们不下去，组织部占大多数。

我们的人才盘点完毕后，我们花了一天的时间讨论如何感动明星和有前途的人。 对于集团来说，哪些资源应该转移，又应该如何添加，以增加其价值？

然后我们就开始讨论，我们花了一天的时间才拿出25个人，安排在各个岗位上。 然后我们就把他们叫到办公室。 马老师和彭蕾跟他们开会说：我现在就通知你们。 今天下午六点以后你就被转院了。 例如，调动通知是“谁去哪里？” 没有任何讨论。

阿里巴巴的人才存量价值几何？

第一，像互联网或者移动互联网这样的行业，变化非常快，所以人才盘点，其实战略和结果之间最重要的是组织保障，所以人才盘点是战略和结果之间的连接。 一个非常重要的联系。

嗯，人才盘点不仅仅是统计人数。 整个内容包括战略层面。 我们先讲策略，然后讲遇到的挑战，然后讲人的策略。 至于人才策略，我们对现在的人才有一个盘点，同时我们也有一个未来要做的计划，以提高人才的升级，所以是一个组合拳。

在阿里巴巴，人才盘点基本上是在去年的战略、预算、总结都完成了，明年要做什么的时候就开始了。 过去，通常是在立春时节。 如果阿里巴巴不上市，基本上会在财年之前完成。 上次是四月份，也就是说我们从第二季度开始做，所以现在我们通常是在六月份开始做。 人才盘点不是盘点过去，而是盘点未来。

二是做好人才盘点。 我们规定HR不能说话，必须由业务人员来做，因为在很多公司，HR必须说话，但我们相信一个好的领导就是最好的HR。 ，所以他需要了解他的人民。

因为我们知道最后等于战略乘以组织能力等于你的结果，这就是要达到的目标。 组织是一个非常重要的部分。 你会发现，打仗的时候，组织部分往往被忽视，所以组织这部分里面有文化的部分。

因此，在进行组织盘点时，我们需要考虑以下几点：

1）领导者是否对战略、组织和文化有透彻的了解。

2) 该组织是否面向未来？

3）培养人应该做哪些事情，而不是只关注事情本身。

4）后起之秀的舞台是否足够大，位置是否合适？

阿里巴巴如何进行人才盘点？

对于我们来说，作为人才盘点：

首先，首先要观察的不是最终的明星，而是每个总统在工作中的职责以及他是否是一个关注人民的人。 2009年我第一次做人才盘点的时候，因为马老师每年都要花时间做这个人才盘点，所以他全程参与了。 你会发现，当他谈论一个人的时候，他是有情感的，是人格化的。 ，就把那个人当作人来对待。

不少经理还表示，此人34岁，研究生毕业，工作勤奋。 这不是在谈论一个人，而是在描述一件事情。 所以，在这个过程中，我们会发现很多领导在组织和改进方面做得是否足够。

第二，因为很多时候业务会发生变化，我们的业务已经往那个方向发展了，但是人还在这里。 而且你做了很多年之后，你会发现这个行业每年都缺人才。 那么，到底是企业吸引力不够，还是我们对人的吸引力不够，还是我们修养不够？ 事实上，在此基础上才会发现问题并进行保护。

第三个是从集团层面。 我提到有25个人被轮换，很多人被轮换到完全陌生的环境。 很多淘宝的人被调到了蚂蚁金服，蚂蚁金服的人也被调到了淘宝。 这是一个很大的轮换。 在这个过程中，我们真的很细心，很认真地讨论每个人。 不是像主播那样播报，而是每个人都必须发表自己的意见。 他们对未来有何看法？ 使用非常仔细的讨论。

我们会看到淘宝也应该是数据驱动的，我们的运营也需要升级。 我们以前很感性，需要添加一些理性的东西，然后开始应用商店和消费者，因为我们要选择人，所以选择谁，然后从技术背景来看，哪些人愿意未来培养，哪些人有责任心，哪些人热爱公司、愿意突破？ 就会回到精神力、精神力、体力、自信、乐观等等，然后选择一个合适的人。

当然，很多人并没有意识到我有这样的机会。 马老师让我感触良多。

首先他总会找到那个人身上最闪光的一点，然后利用他，给他一个平台和土壤，所以有时候真的需要勇气，CEO真的需要发现CEO真的是一个好老板。 因为阿里不变的就是变化。

第二个是马老师和彭蕾来告诉你的，让你没有任何狡辩和争辩的机会。 再说了，在阿里巴巴这么多年，狡辩是没有用的。

第三，基于我对公司的信念，我觉得所有的改变都是为了培养我，所以没有什么可担心的。

摘要：阿里巴巴如何进行人才盘点？ 您有什么经验：

1、以人为本：以温情看待人性、人的本质。

2、问题导向：谨慎判断是人的能力问题还是业务发展的问题。

3、自上而下：从马云到彭蕾，抓住人的亮点，给他们一个平台和土壤。

阿里巴巴如何选拔新人？

阿里巴巴选拔新人的方式有很多：

首先是多观察，因为我会召开不同的商务会议，发现很多新的想法，所以我喜欢参加商务会议。 其实，除了听生意，我还观察人。

第二个是晋升面试。 HR分散在各个地方。 回想起来，你会觉得这个人特别好。 你可以看到哪些是一致认可的，哪些是后起之秀，所以会收集一些数据。

从结果来看，其实这个东西（人才盘点）推出的时候，整个组里其实是有很多质疑的。 例如，管理者的权限是什么？ 一群人会突然升职吗？ 评委会不会不公平？ 很多不该升职的人会升职吗？

但你会发现，从数据来看，比以前更加严格了。 第一年的数据实际上是低于往年的晋升比例的。 其次，你会发现所有选定的面试官都很认真。 第三，你会看到很多人的数据，比如选择什么样的人，面试官认为什么样的人合适。

因为是一个开放的平台，很多新的想法都会从自己的业务上被整个淘宝看到。

阿里打德州扑克是如何选人的？

说起如何培养接班人，我们曾经不得不选一个班，叫笑傲江湖。 当时人很多，所以我们制定了几个特点，因为我们的生意都是未知的，只有敢打敢赌的人才有智慧。 人才是我们未来想要的人。 太保守的人不是我们未来想要的人。

我们怎样才能更全面地看待这群人呢？ 除了我们过去的评估之外，我们还想了一个办法来正式建立这个名单。 比如我们有一个30人的名单，最后我们只选择了20人。 那么30人如何变成20人呢？ 我们只是玩德州扑克。 其实HR的人都会混进去，老鲁也混进去，我也混进去，但是我没有上桌。 我以观察者的身份四处闲逛。

这个游戏的设计背后，其实是围绕着我们想看到什么？

首先，什么是个性。

第二，我的身家还能加多少才能赢，其实就是胆量和勇气的判断。

事实上，德州不仅仅靠的是运气，更是靠的是智慧。 表的计算既有感性部分，也有理性部分。 为什么选择德州而不是麻将？ 也是这个原因，而且输赢会很大，也就是说输赢可能就在几张牌之间，就可以决定输赢了。

我们六点左右开始，十二点左右结束。 做完后第二天我们就审核了视频，包括开始审核视频，把每个人的特点和原著进行对比。 你会发现90%是一致的，但是更进一步，让我们的核心团队，也就是老鲁，我，逍遥子，看清楚整个团队的情况，然后选择20个人加入笑傲江湖班，我们开始对他们进行Mini-MBA培训。

包括以后做人才盘点的时候，我们都知道什么样的业务适合什么样的人。 因为赌博风险太大，所以应该给他配什么样的人，给他配什么样的机制，给他配什么样的HR，其实都有很好的讨论。

后来，从那场比赛中，我们注意到了三个风格不同的人。

第一个属于非常年轻的群体，他们会发现自己很有动力，但战略不够。 后来我们把他放到了新的业务中，但是无论是在特别传统的业务环境中还是与新的业务相关，你都会发现他很适合。

第二个是一个防守很好的人，就是他很谨慎，总是防守，所以我们在一些硬仗上一直用他，防守为主，进攻为辅。 我们就会知道他到最后都不会放弃，我们就会这样使用他。

第三，他有胆识，足智多谋，他适合比较复杂的商业环境，而且在竞争的时候非常冷静，所以我们在竞争非常激烈的场景下使用他。

这三个人在性格上都有各自的缺点，所以我们也给他们搭配了不同的人。 对于这个笑傲江湖，我觉得对人性的判断是相当有价值的。

阿里巴巴人才盘点重点是谁？

阿里，我们把员工比作四种动物，野狗、牛、小白兔、狗。

每年的人才盘点特别关注底层的人，即在公司工作多年、没有潜力、多年没有晋升的人。 这也是我们关注的焦点——老白兔。

因为我们觉得，当公司做大了，就是机制完善了，伤害最大的不是野狗。 公司小的时候，伤害我们的永远是野狗。 但我们已经有了这么大的体系，有非常完善的机制。 说到保护他们，老白兔的影响力很大。

我们如何定义老白兔？ 虽然看上去很认真，但实际上并没有什么输出，偶尔还会说一些冷嘲热讽的话。

因为组织发展很快，公司里这样的人越来越多，这其实会影响到很多新人对公司的信任。 即使因为他们占据了这个坑，他们也可以创造更多的价值。 因为他们在这里，很多人都没有看到机会。 那么对于我们来说，如何找到组织中的老白兔也是一个非常重要的任务。

所以每次人才盘点之后，我们都会有一个名单，其中包括表现不佳的和老白兔。 我们的人力资源系统会跟踪这些人的表现如何，他们的绩效是否有所提高，以及他们是否更换了工作。 我们还将充分讨论谁该被解雇、谁该被取代、谁该降职。 这将确保整个组织继续前进。

我认为人才盘点是组织、文化、战略和执行之间的纽带。 必须是有情、有义、有理。

阿里巴巴人才盘点结果如何应用？

在公司发展的过程中，一定要有一定的考核机制，而且要有非常量化的要求。 但在数量要求下，可以做得更人性化。 这是我的观点。

所以在我看来这并没有那么困难，因为只要我想到组织前进，当我做决定的时候，我就是领导者。 但当我对待自己时，我把它当作一个人来对待，而不是当作一个物体来对待。 我觉得这个还是需要考虑的。

在很多外企，往往会做出正确的决定，但过程过于冷血，所以结果并不是那么好。 对于我来说，我可以理解，在公司工作多年，尤其是那些过去取得辉煌成就的人，有努力而没有信用。

但当有一天你发现他不合适时，你该怎么办呢？ 其实我是这样看的，因为你不敢跟他讲保留，双方都很痛苦，你不觉得他不痛苦吗？ 新人不断涌来，他的地盘越来越小，他的职责越来越小，他的等级制度在变化，他的工资却没有增加。 别人还这样看他，你不觉得很痛苦吗？

其次，如果这对他有利，你就应该做出决定。 我觉得领导一定要站在员工的角度。 什么决定最适合他？ 住在这里并不一定是最好的。 这并不意味着离开。 阿里的工作不好，我也不这么认为。

所以，我一直说，作为一名领导者，当你的团队有一天离开你时，你必须给他们更好的生活。 这就是我们想要的，不是一直陪在你身边，所以对我来说并没有那么难。

其中有一个人，也是我的直属下属。 曾任TOP销售经理、TOP区域经理。 后来他成为淘宝的销售经理。 但是，你会发现他的特点与这个业务所需要的专业知识不匹配。 他们都知道，P4P业务不是靠销售能力，而是靠产品技术驱动。

所以，我看到后，首先花时间和他的老板达成共识，不断缩小他的职责范围。 每次缩小范围的时候，我都会跟他讲你的能力在哪里，我们会给你时间。 但如果你做不到，我们就等不了你，所以我们应该先降低他的能力，但不影响业务成果。

后来你会发现，阿里巴巴刚上市的时候，他有钱了，他就开始喜欢古玩、字画，每天都喝茶。 我问他，你一生想要什么？ 你在这里领导一个销售团队，你的地位会影响到你的同事，所以我很认真地给他们整改。

我亲自参与了谈话。 当我和他说话的时候，他会改变，但我发现他的改变是短暂的。 最后我把他调到了销售岗位。 我说，这是最后的机会了。 你可以在这里找到你喜欢和热爱的东西。 我会给你最后一次机会。 你可以选择。 最后他选择去后台，我们给了他一个位置。

但是你会发现，因为他当时是高级总监，我说，这么多钱请你，级别这么高，产出这么少，如果你是我，你会怎么做？ 我说有两点。 首先，这个人要么被降职，要么他离开，他觉得这是对的。 我说那你选哪一个呢？ 他第一次感到愿意改变。 我说，好吧，我给你时间，但三个月后，他来找我，想放弃。

因此，我认为要求人们离开的方式有很多。 这只是其中之一，但并不适合所有人，因为它仍然基于您对那个人的判断。 我要求有些人立即离开，不会留他们片刻，所以我还是要做出判断。

当你的谈话以人为本和以事为本时，结果是完全不同的。

人才盘点需要考虑的核心问题是：招谁、如何培养、提拔谁、解雇谁、招谁、还缺谁。 我们会对整个公司的人才进行盘点。